數字中的1+1通過公式可以得出2, 但在現實中思考問題做選擇時，是沒有計算公式的；很多事情的因果趨勢往往是“一生二、二生三，三生萬物”流變的走向，沒有人可以絕對準確的把握未知。

單靠自己過往的經驗判斷，有看不到的盲區，只聽主流觀點也一樣存在遮蔽性；所以，本著多維度探討問題的態度，此篇對一些行業觀點做些非主流的延伸補充，不一定對，但希望大家在重新看待這些問題時能產生新的看法，做出更多對的判斷。

搞貨運代理的小三方/黃牛 會不會被淘汰消失？

圈內人都習慣把“黃牛、小三方”歸類到一群（這里不指專業的大三方），主流聲音幾乎一致認同這個群體是最早要被淘汰的，甚至有的APP價值定位就是為干掉他們。說法過于粗略，細致區分來看：

1.“小三方、黃�！辈粦獨w為一類

“黃牛、小三方”應該區分來看黃牛的性質更偏向于信息販子角色，賺取的是信息不對稱不透明的差價，這個群體早已沒落處在清理收尾的階段。而小三方貨代多是有獨立資質的小微物流，他們通過整合市場資源，對承包的項目全過程負責、主導訂單整個執行過程、敏捷響應客戶個性化需求。

今天市場是透明的，客戶可以通過各個渠道找到更多選擇，更低的價格。而實際大部分客戶仍然還是直接和大小類型三方物流合作（公路運輸大部分由專線完成，專線的貨源多半來自于三方同行渠道）。

2. 小三方群體已進化為企業客戶的“項目運營機構”

小三方貨代隨著市場需求而進化，可以說他們已成為為企業客戶物流外包的“項目運營機構”。

客戶對市場行情了如指掌，不等于擁有整合資源滿足其需求相關的一系列服務支持和動態管理能力，企業客戶要對接全國各地專線的代價非常高：

地處市縣的工廠端到城市廣州物流園區的分發過程就是運輸成本時間成本，即便處在物流城市周邊的企業，分散訂單后對接多家專線還是有解決不了的問題--多家對接層次不齊標準不同異常多，訂單分散后管控能力低，如再有個性需求管理難度更大，其管理成本非常高；

企業客戶主業終究不是物流，無法為這么多過程動態管理投入人力物力資源。

3. 小三方正在成為各大物流網絡市場一線的“小前端/小終端”。

他們在線下物流場景中提供了運力端和客戶自身難以取代的價值。

不管是平臺還是直營/加盟網絡，都是推動行業集約標準化的組織，三方群體加盟各大網絡已成為當下趨勢，成為了網絡公司線下鏈接貨主的重要“小前端”+末端配送方。也因為通過網絡配送服務獲得了新的貨源客戶入口，借助網絡完成更多之前做不來的業務。

甚至個別市縣具備實力的三方貨代，不滿現狀已開始嘗試做1家或多家物流網絡的合作“集散站“，類似于加盟網絡的區域小分撥，不僅可以通過發展網絡來收益，還可以借助網絡貨源品牌形成自己在當地的到貨服務產品，對接更多外地到本地分流業務形成集約規模，并依托此基礎促成當地出港外阜網絡的對接口，成為各個物流網絡的路由器， 小霸王，具備更強的多類型業務服務能力，在大平臺富生態的賦能環境中，他們將會發展進化的更出色。

純線上交易APP是偽命題嗎？

關于這個話題有兩派主流觀點，一方是認為車貨匹配交易是偽命題，另一方則是定義為“互聯網+物流”模式。反方認為：物流終究要落地操作的，沒有線下實體支撐，APP是走不下去的。正方多來自于做APP的企業，倡議解決：將行業信息不對稱、交易效率低下，運力空返率高的問題解決。

兩個觀點都過于絕對，我們要用流變的眼光去客觀的看待：APP的兩家頭部公司已經持續拿到多輪融資，圈內人應用也越來越多，可以說是驗證一部分需求的價值，但其發展空間到底有多大，取決于它后續的進化速度。以下是分析：

1. “簡單訴求“是目前線上交易的主流

物流需求是一個廣泛詞，有一部分簡單訴求是無需線下集約分撥場景支持的。比如整車大噸位、市區或區域短途零擔等點到點之間的運輸，存在一部分沒有具體個性需求，只追求成本最低的需求。

2. 資源豐富交易效率高、交易成本降低

針對適合線上交易的簡單訴求，它就不需要考慮線下場景的標準化、集約、轉運操作等流程因素。反而更簡單了，只要匯集更多運力資源到線上：車隊個體，回程資源還是干線冗余空間等，就能讓客戶更便捷的擁有更多選擇、更低成本，體現了它存在的價值。

3. 目前階段APP還類似于線上版的交易廳

目前APP一定程度上優化了交易的效率和成本，但客觀來看尚處在初始階段。就舉例一個目前合理后續仍有很大改良空間的場景：APP線上的貨主和司機在線上仍是自主相親式的找交易對象，自助式配伍的優點適用于資源有限的階段，也不容易形成網絡效益的競爭壁壘，且還有其它次生弊端。如：

A: 交易雙方確定意向后，多會選擇電話私下完成交易，無法實現交易閉環很難可持續快速發展。

B：自助配伍的交易模式，這對計劃性很重要的物流客戶來說=并不能確保只要上線就能即時找到所需

4. APP的競爭（進化）方向：線上“內容”，線下“融合”   

先進技術可以學習或者買來，客戶/運力資源可以拿錢燒出來，唯有“內容“不是花錢和臨摹可以學來的，繞不過時間門檻，且隨著量變持續發生質變，競爭對手很難趕超。

什么才是內容？互聯網思維并不是把線下的場景搬到線上，這樣創造的價值很有限，也難以形成壁壘。當線上資源積累到一定量時，APP的“內容”就是通過大數據和先進算法把線上的資源和需求重新整理，生成新產品，簡單舉例：

場景1：從自助匹配到即時確定性產品，只要下單系統就能及時生成訂單，就如滴滴從最初司機搶單進化成一鍵即可生成交易訂單或者倒計時調度，收支分開消除不確定性顧慮，也規避了飛單；

場景2：根據客戶多維度行為數據的生成用戶需求畫像，影響呈現信息的次序，前置推送的資源信息； 

場景3：根據運力多維度行為畫像，生成保險費用和金融利息的系數數據，包括后市場其他消費等；跟進城市需求和運力數據生成熱點區域畫像，提前調度運力、擁堵預測和錯峰路徑規劃等；

上面提到發展空間能做多大取決于APP企業的進化速度，也可以理解為向“上下”繼續延伸的能力，否則很難長出更多新“內容”。

向上指的是需求端的數據打通能力，如藍橋車滿滿等甚至物流網絡的PC端、企業的物流系統等，打通更多接口，采集導流更多需求和運力資源。

但要將業務范圍延伸到多單多點的零擔類訂單時，必須向下延伸，融合到線下物流網絡，借助線下實體網絡和管控體系完善線上服務范圍，導流交易規模。

線下網絡可以導流線上促成更大的交易規模，也可以反過來講：線上交易端也是線下網絡導流入口，融合一體的生態組織。

如何看待專線聯盟的整合方式

曾是行業媒體最熱的話題之一，就聯盟很難成功的分析等，這里就不再重復媒體主流的觀點。補充些略有不同的意見:

1.  “聯盟”在其他領域多屬于人際資源交互層面的聚合形式

不管是政治還是商業領域，都存在各個不同形式的聯盟組織，基本屬于人際資源交互層面的聚合形式，不是一個高度集權經營決策的公司組織。也不是沒有意義價值，或多或少還是有的，但想要靠聯盟組織讓自己做大做強，是非常不現實的。

2. 超過人際資源交互層面的“聯盟”，也不過是資源層面的“組合” 。

多少輛馬車組合相加之后終究還是馬車，渴望追上汽車的是不可能的。因為簡單組合只是量變，并不會發生基因結構的質變。一些專線搞“聯盟”，不是可改良空間的大小，而是根本找不到改良的著陸點。

3. 我們多數人都對“整合”一詞有誤解

我們絕大多數人對“整合”因為誤解所以排斥，認為整合就是被逐步兼并、被管理的執行角色，所以去嘗試保留個體的“聯盟”。

“整合“是以發生質變為目的的手段過程。通過對多個單元資源重新排列組合、重構，組織成一個更有價值競爭力的新體系。排列組合的過程中，也并不是有什么拿進來什么重新整理，而是以新的范式重新選擇保留什么，重塑什么，生成什么新的內容。

4. 選擇企業之間的整合or參與到行業的里的“整合”

能進行質變“整合”的有兩種：一種是收購兼并或合資，形成一個新的公司品牌，這一點已經有專線開始嘗試；一種是平臺模式，賦能小微物流發展能力，仍然保留個體的品牌和經營權。

5. 不管選擇哪條出路，都要修的自身內功足夠強

如何優化干線的時效質量成本競爭力？要不要上車租車或合伙甩掛；末端成本通過什么方式或者外部資源進一步降低？內部各項管理水平如何提升等，都是修煉內功要思考的問題。

另外一個發展建議：市場不同群體對價格和時效感知的標準是不一樣的，價格低一點時效快一點有時候并不足以讓客戶更換物流，而如果你的服務內容有明顯差異化，客戶是非常敏感的。如：

有的專線推出差異化班車時間的，精準和普通兩種產品；

有的專線末端資源可以專門對接搞定京東/天貓倉的，外貿進倉的，末端商超等；

有的專線專業聚焦一個行業市場，比如服裝、圖書市場，家居家電城等，運輸定價和服務團隊以及末端的資源都非常匹配；

有的專線可以承諾末端配送費一口價、到站轉運線上透明，代收次日達等，總之是超出了其他專線不能做或者做不好的業務類型。（這些可以自己整合資源或者借力平臺網絡完成）

專線當中，哪部分群體最容易被淘汰

專線群體面臨的共性問題是：自身經營成本持續增長，外部環境同質化競爭嚴重，經濟不景氣貨量低迷，貨源結構逐步分散走向快運快遞網絡等。

圈內多次報道估計目前專線群體還能盈利的僅三成左右，大部分都在堅持著，行業的戴老曾預測小微物流最終淘汰三分之二，淘汰對應的是升級，對應的是行業更有效率和成本優勢的進入新的軌道。

專線當中哪部分群體最容易被淘汰？這里不是要說發車能力服務能力差的專線，而是思考另一個問題：物流的生態鏈條上，必須有一個環節角色是做零擔業務“集散為整”的干線運輸。

是不是仍然是“專線”的形態存在，完全要看哪種形態價值更高。如果有一個新形態的角色在“效率和成本”比專線更高一籌，自然會被替代�？匆韵峦苿訉＞�變革的力量：

1. 物流網絡化進程+APP應用普及，將會替代純粹的區域短途專線。

現在純粹的區域短線靠著超載和大票沿途提送的靈活方式，來獲取些利潤。而這些日子也要到頭了：

一是區域單票兩三噸以上簡單需求的開始走上APP交易，線上個體車或回程配載資源更便宜，不只是零擔，一些城配APP公司已經聚集眾多個體司機運力，在做區域性項目車隊。

二是且隨著市場營銷模式的改變，區域大貨在減少，轉向到多批次小批量的零擔小貨。

發貨方都希望區域多點一站交付，省心省時省成本，區域末端集約配送的成本優勢明顯強于專線。

三是更為危機的現實：純粹的短線，并沒有行業整合價值。

網絡公司都在加密下沉各區域的網點+二三級樞紐，區域內短距離由網點成員回程解決（成本低），各大小樞紐節點之間可以是樞紐對流班車，甚至沿途甩箱，這樣的網絡結構是性價比最高。

因此，純粹短線要根據市場和自己實力做好規劃，如：去做一些對網絡集約性要求不高但提派兩端個性化很突出的業務；還是逐步將短途運輸服務轉向到業務經營性，短線只作為自營渠道或者客戶入口，選擇一家或多家適合自己的網絡平臺，借助網絡平臺體系的資源發展自己。

 2.“大車隊”燒錢縮短網絡效應時間，也助推一部分長線勝出，加速淘汰另一批專線。

以市場大板車為主的長線，這兩年逐步開始買車或平臺租車。一是因為自有車能賺取一部分車利潤，尤其能自有或配對甩掛的；二是箱車的時效和對降低貨損有明顯優勢；三是治超政策壓力下，部分線路板車不能再超載。

行業已有多家做大車隊的平臺，主要面對對整車有需求的專線三方或部分企業客戶，追求形成密集的甩掛網絡后，通過智能路由規劃實現網絡內“運力共享”，將車的利用效率提到極致，降低運營成本；

當積累到一定的規模和數據時，甚至還可以利用算法將多個區域的不同業務串聯起來，計算出效益最高的路由方案。形成網絡效應價值壁壘，降低車輛采購成本，打開大車隊后市場的新機會收益。

對于做大車隊的平臺來講：為了縮短網絡效應形成的時間周期，甚至有的大車隊不惜推出比專線買車更劃算的租車價格，部分主線倒貼式的刺激專線合作。

對于專線群體來講：干線的合同板車要換成箱車甚至甩掛，保證趟數準時發車會有很大經營壓力；現狀是能做到天天發、準時發到站、破損率低的專線是非常少的，如果你選擇繼續保持現狀，而對手選擇借力車隊平臺支持拼一把，他挺過了虧倉壓力的時候基本就是你的死期�？梢哉f大車隊也是和平臺一樣砸錢進去帶著一批專線干起來，加速淘汰另一批專線，你不干就等著被干。

大車隊平臺中，獅橋、天地匯、志鴻等幾家公司做法各有千秋，有的針對體驗階段推出非常優惠價格，有的對重點配對線路給予中長期的優惠支持；卡行平臺最近推出的“合伙大車隊”也非常有特色，所謂合伙就是平臺和兩個單邊成員共同出資淘汰合同車，配對實現甩掛；平臺和成員共同發展提升該線路的班次貨量，并傾斜資源打造全程精準的質量瞄準市場高端貨，成員平臺共享該班車在網絡內的長遠效益。